作者：何衡 转贴自：中国营销传播网
围棋是一种规则至简单而变化至复杂的智力游戏，它的魅力不仅仅在于黑白之间纵横交错的棋盘争斗，
还在于其中蕴含的古老智慧的光芒可以照耀到现实生活中来。例如，很多围棋谚语不仅可以指导棋盘竞争，
运用到营销竞争中，也颇有启发。我们不妨随手拈来几则棋谚，结合几上短小的营销竞争案例，一起领略
下这种跨越领域思考的乐趣。
1、厚势勿近
厚势是指没有后顾之忧，且能对附近的战斗产生积极影响的棋子。厚势勿近是说行棋不应过于靠近对方
的厚势，不然的话容易遭到攻击，损失惨重甚至于全军覆没。在营销竞争中，同样应该扬长避短，对于竞争
对手优胜的领域，宜敬而远之，至少需要谨慎从事。
1968年，七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”饮料而大获成功，它通过努力使自己成为消费
者在可乐之外的首选饮料，迅速成长为第三饮料品牌。然而，到1978年，菲利普 莫里斯公司高价收购了七
喜公司后，可能是出于同在菲利普 莫里斯公司旗下的万宝路香烟和美乐啤酒刚刚在市场上大获全胜的鼓舞，
他们加大了对七喜汽车的预算和投入，准备发动一场声势浩大的广告宣传。广告的重心在于告诉人们“美国
看好七喜汽水”，并在广告中加入了歌曲和舞蹈成分。4000万美元的投入被市场证明是一场品牌的灾难，
七喜汽水在软饮料市场中份额不但没有上升，反而下降了10%，并成为该年软饮料业10强中唯一一家销售
量下降的。
七喜汽车吃力不讨好的失利，应该说就是违反了厚势勿近的竞争规则。一方面，它的推广宣传模糊了自己
的定位和优势，七喜之前之所以能够崛起，正是因为充分利用了可乐市场的空隙，做强做大了“非可乐”饮
料，现在隐藏了自己的特色，“美国看好七喜汽水”就变成了“美国看衰七喜汽水”。另一方面，七喜想扩
大市场份额，或者说想侵占可乐的市场时，没有避强击弱，而是一头撞在可口可乐和百事可乐最坚强的防御
上，试想，饮料业中对广告投入最多的是谁？谁的广告中歌曲和舞蹈最出色？天哪，当然是可口可乐和百事
可乐！
2、后先有变宜从紧，彼此均先路必争
这两句都是有关攻防的棋谚，前者说明了行棋次序的重要性，若疏忽大意将次序走错,将会形成两个截然
不同的变化，后者说的是下棋时，对于双方的先手，如压长、扳头等使自己舒畅、对方困苦的棋，都要全力
拼抢。在营销竞争中，在争夺市场领导地位或关系势力消长的紧要关头，同样应该抓住重点全力以赴，一刻
的松弛可能会带来长期的落后。
诞生于上世纪50年代末美国的快餐品牌汉堡王可谓生逢其时。当时，随着经济的发展和社会的进步，美国
人的生活节奏明显加快了，快餐连锁市场也在快速发展中，汉堡王无疑是其中的佼佼者。然后，就在这样一个
众多竞争者跑马圈地的关键时刻，汉堡王的拥有者皮尔斯伯里公司出于利润需要缩减了扩张计划，结果让麦当
劳拔得头筹，自己成为行业老二。而另一方面，麦当劳的创始人德 克雷克为了急速扩张，甚至不惜血本的借入
高利贷。从战略上看，毫无疑问麦当劳是正确的，任何市场胜负未决而行业领导者地位尚未确定时，是企业最
需要孤注一掷的非常时刻，此时的一步领先，很大程度上意味着今后的长期领先。如果囿于利润思维，就意味
着要放弃市场份额，拱手让出主导地位。事实上，很多快速发展的企业都很难顾及利润，甚至毫无利润可言，
不但所有的“利润”都应该投入扩张，还应象德 克雷克一样主动出击寻找资金。这正像行棋中共争出路的局
面，切不可保守退让，否则后面的竞争会处处被动。
我们看一下当初两个实力接近的竞争者如今的光景就明白当初抉择的重要性了。2005年，全球最大的快餐
店麦当劳营业收入高达204亿美元，净利26亿美元；汉堡王连行业老二的地位也早已丢失，营收收入仅为19
亿美元，还不如麦当劳的净利。
3、敌之要点即我之要点
围棋实战中，各种棋形都有其特定的要点，在一个相对有限范围的竞争中，对于竞争对手来说是行棋要点的
地方，应该也是我方的行棋要点，反之亦然。在激烈的营销竞争中，领导者如果迷失了行动的方向，不妨从竞争
对手的角度思考一下决策的要点，往往也能够从中发现自己的策略要点。尤其是市场的领导者，一定应该保持精
力和勇气对竞争者和潜在的挑战者进行坚决的反击，虽然很多时候挑战者自己并不会成功，但是如果不留心，有
时候挑战者也会占据到市场中的一个竞争要点。
上世纪60年代初，吉列的竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片，1970年，又推出了粘合刀片。吉列
刀片没有认为这些产品没有什么大不了而置之不理，而是迅速推出了世界上第一个双刃剃须刀，它在广告中说：
“双刃总比单刃好”，朴实而有效的宣传让它的市场反应非常好。6年之后，吉列又推出了“第一个可调节”的
双刃剃须刀，并接连推出了“好消息”剃须刀，即一种廉价的一次性剃须刀。事实上，“好消息”对吉列公司的
股东来说，并不是一个好消息，因为一次性剃须刀的生产费用高， 而售价却比可更换刀片的剃须刀低，吉列公司
为此要支付一笔亏损费用。然而，在商业战略上它又是成功的，因为它阻止了另外一个竞争者比克公司在一次性
刀片市场上的成功，并使比克公司付出了更沉重的代价。在头三年里，比克公司在一次性刀片市场中共亏损了
2500万美元。
如果你认为这种防御过度了，那么它总比防御不足要安全得多，在无情的市场竞争中，敌之要点即我之要点。 |
