作者：徐飞 转贴自：中国管理传播网
在企业众多可选择的发展战略中，由于多元化战略的操作弹性最大、权变因素最多、程式化结构化程
度最低，因而成为最具挑战性的一种战略。理论上，对多元化战略的争论和探究仍在继续；实践中，关
于多元化经营的悲喜剧也从未停止过上演。相比之下，悲剧居多，盲从型、投机型、跟风型、豪赌型、
想当然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少企业万劫不复的深渊和难以逾越的卡夫丁峡
谷。
要成功实施多元化经营战略，需具备一定的条件。总体上，应综合考虑以下因素：一是企业规模和实
力，多元化经营战略通常是大型企业的一种选择；二是主业市场需求增长情况，任何产品都有市场寿命
周期，企业要把握好现有产品的市场前景，寻找新的经济增长点；三是主业市场的集中度，它反映一个
行业的垄断程度和竞争程度，以及由此形成的盈利程度；四是关联度，新产业与原产业的关联度越高，
新旧产业之间联系越密切，成功的把握性往往越大。
在充分考虑上述因素的同时，以下的要点值得高度重视。
一、选择多元化的路径
企业为多元化而多元化的情况比比皆是，特别是当机会来临而又唯恐别人捷足先登的情形下。于是乎
忙不择道，急匆匆进入、一败涂地退出成了许多中国企业集团的真实写照。这里，关键的问题是缺少对
多元化经营战略路径的审慎思考。一般地，多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型、
主导集约型、主导扩展型、关联集约型、关联扩散型和非关联型。与之相对应，企业的发展过程分别是：
集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。海尔多元化经营战略的路径和脉络正是
如此，海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。从1992年
开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，
逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足
非相关。很多企业多元化经营之所以失败，就是选择多元化的途径不合理。
二、把握进入新领域的关键要素
多元化进入新的经营领域，具体应怎样把握呢？一是要选择好时机。时机胜过天机，过早进入勇士不
成反成烈士，过晚进入又坐失良机，时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。因此，审时度势，
至关重要。以三九胃泰为例，它当初最先进入的包装印刷行业，选择的时机就很好。那时三九胃泰市场
火爆，包装印刷厂85%以上的业务都是为三九胃泰服务，从而保证了初期稳定的业务来源。二是要把握
好节奏。切忌立足未稳又急于上新项目，“快洗的萝卜不去泥”，进新领域速度太快，不仅容易乱自己的
方寸，更严重的是会为未来留下隐患。三是要选择好对象。仍以三九胃泰为例，当时进入汽车业，它不是
选择规模大适中、管理规范、技术成熟的国有企业，而是去找乡镇企业，日后的分手就在所难免。四是要
选择好次序。这里的次序即前面提及的路径，先进入哪个产业，再进入哪个产业，需要周密谋划，尽量避
免同时进入多个产业，全面开花。五是要选择好方式。是自创、并购，还是结盟；是控股还是参股，都需
细致思量。
三、建立战略协同
战略协同通常有两层含义，一是企业现行战略与新战略在进程上的动态协同性，二是在一定时期内保持
相对稳定性的横向静态协同性。简言之，战略协同具有“静态横向协同、动态的进程协同”特性。但不管
是哪种协同，共同的特点都是追求更合理、更有效地配置资源，使其效用最大化，同时使企业的各种业务
相互协调与和谐。多元化经营效果发挥得充分与否，很大程度上取决于战略协同效果的好坏。由于不相关
多元化战略中的每项经营几乎都处于单打独斗的状态，很难彼此帮衬和相互借力，难以产生由战略匹配和
资源共享所带来的协同优势，所以，相关多元化更值得鼓励和推崇。相关多元化基于探求不同业务价值链
间的联系和协同以降低成本，获得战略匹配利益，其目标是将公司的各种业务间的战略匹配关系转变为各
业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势，从而实现多种经营组合的合并业绩，高于各业务独立经营所
获业绩的总和。
（一）驾驭好多种不同业务
一旦多元化进入多种领域、涉及多个行业，就要设法均衡地管理好这些不同的业务。公司管理人员应充
分意识到，不同行业有完全不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求，其产业经验也截然不同。公
司涉足的经营项目越多，多元化程度越高，就越是需要对每个子公司进行监察和尽早地发现问题，也越需要
尽快掌握形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，还需要更敏锐地判断由各业务层次的经理们
提出的计划和其战略行动的质量。同时，尽可能在多个业务之间做到时间、空间和功能间的有序衔接和动态
平衡。
（二）立足主业、适度多元
对于打算多元化的企业，应恪守“企业要固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本领域太远”这一原则，
树立“专业化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、个案的”这一理念。稳定而具有竞争优势的主营业务，是
企业利润的主要源泉和生存发展的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩
展市场占有率以求规模经济效益最大化。企业应始终追问，我们现有的产业做好了吗？利润稳定吗？有足够的
富余精力和实力问鼎其他产业吗？概观全球最大企业500强，其主业都很清晰，往往闻其名，就知其主业是什
么。例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。
多元化（尤其是其中的不相关多元化）的一个关键问题，是在营建业务组合时应该撒多大的网，换言之，适
度多元的“度”在何处？一个公司应投入少数几种不相关经营还是多种不相关经营？多大的多元化程度能使公司
总经理进行成功的管理？解决后一问题的一种合理方法是询问“获得可接受的增长和获利能力的最小多元化程度
是多少”和“考虑到多元化为公司管理增加的复杂性，能够管理的最大的多元化程度是多少”，令人满意的多元
化程度通常位于这两极之间。根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额
比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，
相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角。这些数据充分佐证
和诠释了我们倡导的“立足主业、适度多元”。
四、由“广而泛”转向“专而精”
对于已经多元化的企业，要做到“有所不为而后有为”，宁专匆多，把一些非主导业务剥离出去，集中内部资
源强化主要业务的竞争优势。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。如：西门子为
做好白色家电，不仅忍痛卖掉彩电生产线，还把手机业务卖给明基（BenQ）；以小家电著称的飞利浦挥泪出让生
产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；以“万宝路”著称的菲
利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖“非核心业务”。通用电气GE在韦尔奇接任总裁
职位之后，进行了一系列重大改革，其中之一便是业务重组，缩减多元化领域。GE宣布即使损失大量投资，也要
壮士断腕，剥离、分拆、变卖那些只能停留在行业第三位以下的业务，以确保在所在行业中的数一数二地位。
由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，痛定思
痛后都重新回归到专业化发展的路径。例如ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，
但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立企业。资料显示，美国企业从事单一经营
的百分比从1978年的36%已上升到1989年的64%，且还有进一步上升的趋势。相比之下，尽管海尔的相关多元
化做得几近完美，但不相关多元化却值得深入斟酌和反省（见小案例“海尔的天花板”）。
五、铸造核心能力：多元化经营的不二法门
在反复强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。优秀的企业在经营领域的选择上，首先要确定自
己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，循着相关多元化经营→不相关多元化经营的顺序考虑多
元化经营。企业发展到一定阶段，既可以多元化也可以继续专业化，但不管是专业化还是专业化，都不要僵化、绝
对化。多元化本质上是对人类能力有限性的挑战，多元化与否仅取决于能力的限制，能力的强弱才是决定是否要多
元化、以及在多广泛意义上多元化最主要的因素。
能力不仅是企业多元化的限制条件，也是多元化经营的终极依归。一家企业从事多元化经营的企业，若在经营过
程中未能铸造自己的核心能力，不管它在财务上一时的表现多么出色，其多元化经营的所谓成功都要打折扣，也是
难以为继的。总部位于美国加利福尼亚州圣迭戈市、其股票为标准普尔500指数成分股的高通公司，凭借其开发和
提供独具创新性的数字无线通信产品和服务著称于世，它之所以能够笑傲江湖，凭标准号令天下，靠制定标准挣钱，
就在于其拥有撒手锏技术——CDMA(码分多址)数字技术，且在该领域里面有着非常深的造诣，形成了无数的专利
壁垒。与高通类似的一些公司，不是没有技术，而是没有真正在一些领域钻研到深透的地方，大多是停留在花哨的
应用层面上，大力推关联应用。多元倒是多元，但和高通实在是有不小的差距。
六、需要澄清的几种说法
有关多元化经营战略有许多似是而非的说法，值得探究，需要厘清。
（一）多元化经营能规避风险
多元化经营可以规避风险的观点，主要依据是马克维兹（Markowitz）提出的投资组合理论。该理论认为，把一
系列的资产进行有效搭配，在不影响投资期望报酬的前提下，可以减少投资的风险和报酬的波动性。实质上，多元化
即是将投资分布于（或将资源配置于）不同的产业或业务。假设各业务之间利润流不相关，随着多样化程度的增大，
风险呈减少的趋势。周知，企业总风险由两部分组成，即可分散风险和不可分散风险。可分散风险为非系统风险
（UnsystematicRisk），它与整体市场没有联系，可以用多元化来消除或减少；不可分散风险为系统风险
（SystematicRisk），反映了整个市场波动的，不能用多元化来消除。
由此可知，多元化经营可以规避的风险，仅为可分散的非系统风险，而对系统风险却无能为力。在许多产业和
行业中，系统风险远远大于非系统风险，用多元化方式来分散或消除风险，其作用将十分有限。
（二）鸡蛋不要装在一个篮子
支持多元化经营的一个流行说法是“鸡蛋不要放在同一篮子里”，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱
损。从规避风险的角度讲，这话有一定道理，但要辨证地分析。
首先，常识和经验都告诉我们，专心致志、全力以赴地看好一个篮子不让其摔坏的几率，（远远）高于同时照
看好多个篮子却不让其中的某个或某些篮子摔坏的几率。因此，把把鸡蛋装在不同的篮子里不是降低了风险，而
是放大了风险。本书作者更欣赏马克•吐温的说法“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”，正所谓
“通百艺不如精一业”。
其次，装鸡蛋的篮子本身也需要钱。很可能的情形是，购买多个篮子的费用比所有的鸡蛋还贵。鸡蛋是保住了，
却得不偿失。
第三，凯恩斯在《投资的艺术》一书中讲过一句话“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子
底下有洞”。要寻找和识别哪个篮子有洞并非易事，需要耗费相当的人力和财力。
第四，所有的鸡蛋全都打碎，这是最糟糕的情形，为了避免其发生，于是把鸡蛋放在不同的篮子里。殊不知，
所有这些篮子却都被置于一个更大的（无形）篮子，这个无形的篮子就是整个市场经济的景气度，就是各个产业
面临的共同风险。于是，鸡蛋最终仍旧装在一个篮子。市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的所有业务都
必须受大环境的制约，谁都不是局外人，很难做到独善其身。
诚然，不相关多元化提供了在经营周期过程中，销售和利润会更加稳定的潜力，但实际中没有几种富有吸引力
的业务经营存在着正好相反的上下波动周期。绝大多数经营都相似地受到经济繁荣时期或困难时期的影响，尚未发
现有足够说服力的证据能够表明，在萧条时期或经济困难阶段，高度多元化经营公司的合并利润，比多元化程度较
低的公司的利润更加稳定或更少受到衰退的影响。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散将加大风险。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。全球化、网络化和一体化带来的不确定性，技术革命带来
的快速发展与创新，消费者的崛起，日益复杂和脆弱的经营环境，不断被挤压的利润空间，所有这些都使得企业的
经营变得越来越困难。特别是在短缺经济基本结束、部分行业生产相对过剩的情况下，绝大多数企业事实上已处于
微利经营甚至无利亏损经营的状态。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，还会
给企业带来更大风险。
（三）多元化经营是陷阱
“多元化是陷阱”的说法早已有之。近三十年多元化经营企业失败率居高不下，一些大规模分散化经营的企业纷
纷陷入困境，这些现象似乎更是强化了这一说法。实际上，企业发展究竟是选择专业化还是多元化，一直是理论界
和实践界争论不休的话题，至今未见定论，尚待进一步探讨。
多元化真的是陷阱吗？从实践的层面上看，国内外固然有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒闭的企业,如
韩国的大宇、中国的巨人、德隆、飞龙等，但现实中成功的企业也比比皆是，如GE、三星、ABB、三菱等。周知，
堪称多元化经营楷模的GE，已先后几次大力度地缩减经营业务范围，即便如此，其业务仍然涉及飞机引擎、商业融
资服务、消费者融资服务、保险、消费品、设备管理、工业系统、医疗系统、广播、电力系统、特种材料、运输系
统等12大类领域，而且难能可贵的是它在涉足的每个领域都做到了数一数二。韩国三星的多元化领域也很广泛，不
仅包括芯片（微处理器、闪存等）、核心部件（如LCD），整机（笔记本电脑）、家电、手机、消费电子（如MP3）
等，还包括寿险、地产等，在这些众多的领域，三星同样声誉昭著。成功多元化经营在国内也不乏其例，海尔就是
一个典型，尽管海尔还有不少问题需要克服，有些做法也值得探讨，但毕竟创造了连续14年平均82.8%的增长，
不能不说是一个奇迹。
一些实证研究得出的“多元化降低企业价值”，仅是某种意义上的一种统计结果，并不能由此得出多元化导致企
业失败的结论，二者没有必然的因果关系。我国学者对纺织行业和家电行业所做的统计研究表明，至少在这两个行
业内企业多元化程度与企业的经济效益和资产负债率之间，基本不存在相关关系，一些失败的多元化主要是由经营
中的众多非理性因素造成。
从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题和信息不对称问题，也有统计研究表明多元
化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用，但是，恰如前面已经讨论的那样，多元化能带
来的竞争优势也是显而易见的。因此，多元化战略，不管是横向一体化，相关多元化，还是不相关多元化，本身并没
有优劣之分，对错之别。同一个战略对于某个企业而言是难得的佳肴，对另一个企业来说则可能是致命的毒药。企业
是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略
目标相匹配的程度，以及对前文提及的“实施多元化战略的要点”的清醒认知和切实落实的程度。
（四）东方不亮西方亮
许多企业开展多元化经营是基于“东方不亮西方亮”的理念。从把握机会、保证经营有足够灵活性的角度看，这一
理念无可厚非，正所谓“失之东隅，收之桑榆”。但是，“东方不亮西方亮”有一个根本的前提，那就是天上有一个
太阳。若天上没有太阳，东方不亮西方也不亮。对企业来讲，这个“太阳”就是企业的核心竞争能力。没有核心能力
的企业，在涉足的各个领域经营失败不足为怪，成功了倒是运气和例外。那些核心能力空洞化的企业可能在某个领域
取得一时成功，却难以在多个领域取得长久成功。企业不管实施何种形式的多元化，都要把培养、增强和壮大核心竞
争能力作为第一目标。如果说企业是一棵大树，那么核心能力就是树根，只有根深才能干壮，才能枝繁、叶茂、果硕。
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